In 3 Schritten gegen den Cargo-Kult


John steht am Ende der staubigen Landebahn und schaut in den Himmel. Aufgeregt schwenkt er kleine, bunte Fähnchen, um auf sich aufmerksam zu machen. Der Rauch des Signalfeuers, das dem Frachtflieger den richtigen Weg weisen soll, brennt in seiner Nase. Der Mann im Tower setzt sich seine frisch geschnitzten Kopfhörer auf. Eifrig bereiten die Flughafenmitarbeiter in ihrem Lendenschurz den Flugplatz für die erwartete Landung vor. Alle starren erwartungsvoll in die Luft. Doch so sehr sie sich auch anstrengen: Wieder bleibt die erhoffte Lieferung ihrer Ahnen aus.

Auf dem Weg vom agilen Handeln zum agilen Sein.

Während des Zweiten Weltkriegs hatte die US-Armee ihre Stützpunkte und Flughäfen auf Melanesien mit über der Insel abgeworfenen Cargo versorgt. Nach dem Ende des Kriegs verließen die Amerikaner ihre Basen, die Versorgung mit Waren wurde eingestellt. Darum bemüht, weitere Lieferungen zu erhalten und im Glauben, nur ihre Ahnen seien mächtig genug, solch wertvolle Waren herbeizuzaubern, imitierten die Gläubigen des Cargo-Kults die Praxis, die sie bei den offensichtlich übermenschlichen Fremden gesehen hatten. Sie schnitzten Kopfhörer aus Holz, ahmten die Landungssignale nach und bauten Flugzeugmodelle aus Stroh. In der Hoffnung, neue Flugzeuge anzuziehen, errichteten sie sogar Anlagen ähnlich den Landebahnen.

Gegen den Cargo-Kult

Heute steht der Begriff Cargo-Kult im übertragenen Sinn für das verständnislose Nachahmen von Ritualen, ohne deren Hintergrund und Bedeutung zu kennen. Oft liegt die Ursache dafür in zu wenig Training, Missverständnissen oder zu wenig Erfahrung. Speziell bei der autarken Einführung des agilen Handlungsrahmens unter Zuhilfenahme von verschiedenen Büchern oder Internetseiten ist dieses Phänomen regelmäßig zu beobachten. Die Teams imitieren die beschriebenen Vorgehensweisen bei unverändertem Mindset, merken, dass der positive Nutzen nicht wie gewünscht eintritt, und brechen den Versuch häufig ab. Die Methode ist dann in den Köpfen der Menschen „verbrannt“, Agile gescheitert.

Im Zentrum eines strukturierten Einführungsprozesses steht neben einer schnellen und effizienten Realisierung daher die Fokussierung auf eine langfristige, nachhaltige Wirkung. Dies wird unter anderem dadurch erreicht, dass in Einführungsworkshops großer Wert auf die Vermittlung des agilen Mindsets gelegt wird und auf die Philosophie, die hinter dem agilen Handlungsrahmen steht. Um nicht zu viel Zeit auf theoretische Überlegungen zu verschwenden, wird der Einführungsprozess in drei Phasen unterteilt:

Phase 1: Agile Assessment

Das Agile Assessment ist die kürzeste Phase der Einführung. Sie dauert nur zwei Tage. In einem ersten Planungsgespräch wird unter Einbeziehung der betroffenen Teams das Pilotprojekt ausgewählt, entschieden, wer daran mitarbeitet, wie die Rollen sinnvoll verteilt werden können oder wo der Teamraum eingerichtet werden kann. Sind die wichtigsten Vorbereitungen getroffen, werden einen Tag vor dem Agile Workshop erste Interviews mit Teammitgliedern, Product Ownern und, sofern schon vorhanden, dem Agile Master geführt. Ziel ist es, die Besonderheiten zu erkennen, die jedes Projekt auszeichnen, und individuell darauf eingehen zu können.

Phase 2: Agile Set-up

In der zweiten Phase werden innerhalb eines Tages sowohl den Stakeholdern als auch dem Team in kurzen, intensiven Workshops die wesentlichen Aspekte der agilen Produktentwicklung – Rollen, Zeremonien, Artefakte – vermittelt. Neben methodischem Verständnis ist besonders das oben erwähnte Agile Mindset von großer Bedeutung. Außerdem sollen bereits erste Erfolge durch praktische Beispiele und Simulationen erreicht werden. Um möglichst schnell in den agilen Arbeitsmodus zu kommen und die Prinzipien und das Vorgehen selbst anwenden zu können, wird am nächsten Tag das Agile Board für den ersten, kurzen Übungssprint – den SPRINT 0 – aufgebaut. In der folgenden Woche arbeitet das Team bereits im agilen Handlungsrahmen. Währenddessen können weitere Vorbereitungen, zum Beispiel die Erstellung des Product Backlogs, für die folgenden Sprints getroffen werden. Für Ihr Unternehmen bedeutet das somit in Summe einen zeitlichen Aufwand von nur drei Tagen, Ihr Team kann bereits nach nur einem Tag wieder produktiv arbeiten.

Die Erfahrung zeigt, dass gerade zu Beginn viele Teams auf Unterstützung angewiesen sind, um die Konzentration und Disziplin aufzubringen, die für die neue Arbeitsweise notwendig ist. Agile bedeutet nicht gleich Anarchie. Der agile Handlungsrahmen setzt vielmehr große Disziplin voraus und fördert diese weiter. In dieser Phase sind daher Fingerspitzengefühl und Empathie des Agile Coachs besonders gefragt: Einerseits muss er in Bezug auf die Einhaltung der Zeremonien Strenge walten lassen, andererseits muss er einfühlsam auf die Besonderheiten des Unternehmens und die Ängste und Sorgen der Teammitglieder eingehen.

Phase 3: Etappe 1

Nachdem sowohl die Mannschaft als auch das „Spielfeld“ vorbereitet wurden, werden nun die Ergebnisse aus dem Product Backlog unter realen Bedingungen umgesetzt. In Sprints von üblicherweise zwei Wochen wird ab jetzt gemeinsam geplant, demonstriert und retrospektiert. Erste positive Ergebnisse und Verbesserungen zeichnen sich meist bereits nach wenigen Tagen ab. Schon bald kann Ihr Team mehr und mehr Verantwortung für das Erreichen der Ergebnisse übernehmen. Und die kurzen Feedbackzyklen steigern das Wissen und Vertrauen beständig. Um ein agiles Projekt erfolgreich durchzuführen, ist ein vertrauensvolles Umfeld essenziell. Nur wenn sich die Teammitglieder sicher sein können, dass ihr Gegenüber sie nicht bei der nächsten Gelegenheit hintergeht und etwaige Lücken zu seinem Vorteil nutzt, ist echte Agilität möglich. Das dafür notwendige Vertrauen innerhalb des Teams, aber auch innerhalb des Unternehmens muss langfristig aufgebaut werden und erfordert einen Kulturwandel. Gerade hier ist sehr viel Geduld und Einfühlungsvermögen sowie ständiges Feedback an das Management und die Teammitglieder nötig, da das Vertrauen und die damit einhergehende Motivation durch unterschiedliche Gründe in der Vergangenheit häufig schwer und nachhaltig beschädigt wurden. Die Erfahrung zeigt, dass es von Vorteil ist, einen neutralen Coach hinzuzuziehen, der dabei hilft, die Kommunikation zu fördern und Vertrauenskrisen zu beseitigen.

Die Eigenverantwortung der Teammitglieder, großes Ziel und mit Abstand wichtigster Bestandteil des agilen Mindsets, muss ebenso erlernt und Stück für Stück aufgebaut und gefördert werden. Ein guter Coach kann dem Team bewährte Wege zeigen. Ein sehr guter Coach lässt das Team aber auch seine eigenen Erfahrungen machen und Neues ausprobieren. Auch das fördert die Eigenverantwortung und Erkenntnis des Teams.

Fazit

Die methodischen Grundlagen der Agilen Produktentwicklung sind relativ schnell erklärt und umgesetzt. Erfahrungsgemäß ist jedoch der deutlich anspruchsvollere Teil der Einführung, die Menschen in und um ein agiles Team auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören und ihre Denk- und Handlungsweisen nachhaltig zu verändern. Es ist ein weiter Weg vom agilen Handeln zum agilen Sein. Es ist Aufgabe des Coachs, das Team wie ein Bergführer zu begleiten und gemeinsam Durststrecken auszuhalten. Er hat das Ziel vor Augen und weiß, wo der Gipfel ist. Er kennt den Weg, doch gehen muss ihn das Team selbst. All dies erfordert viel Zeit, Geduld, Vertrauen und Aufmerksamkeit. Erst dann kann aus Ritualen ein langfristiger und gleichmäßiger Rhythmus werden.

Dieser Artikel ist erstmalig unter dem Titel „Bin ich schon „Agile“?“ erschienen in: DER F&EMANAGER 01|2015 Agile 2.0

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