Langfristplanung in agilen Projekten


Häufige hört man von Kollegen aus anderen Unternehmen, die sich mit agiler Produktentwicklung beschäftigen, dass sie befürchten, nur mehr von Sprint zu Sprint planen zu dürfen und den Projektüberblick zu verlieren. Sie wollen nicht auf die Langfristplanung verzichten, weswegen sie davon ausgehen, dass Agile auf ihr Unternehmen nicht anwendbar ist. Diese Aussagen basieren auf einem weit verbreiteten Missverständnis.

Auch in agilen Projekten gibt es eine langfristige Planung, auch wenn sie weniger wichtig anmutet als im klassischen Projektmanagement. Es wird nur weniger Wert auf einen exakten, detaillierten Plan gelegt. Im Umfeld der agilen Community geht man davon aus, dass sich im Laufe der Zeit Änderungen ergeben, die die Gültigkeit des Plans ohnehin einschränken. Wichtiger ist es, das langfristige Ziel im Sinne einer Vision oder eines Fixsterns zu beschreiben und zu kommunizieren, um auch in einem komplexen Projekt einen stabilen Orientierungspunkt für alle zu haben, der als Antrieb und Motivation dient. Eine detaillierte Ergebnisplanung gibt es jeweils nur für die nächste Iteration. Warum?
Ein klassischer Projektleiter verbringt gerade zu Beginn eines Projekts viel Zeit mit der Planung, manche Quellen gehen von bis zu 30 Prozent der gesamten Projektlaufzeit aus. Hinzu kommt, dass sich durch äußere Umstände immer wieder Änderungen in Projektablauf, -umfang und -zeitplan ergeben, die häufig in den Projektplan eingepflegt werden. Das führt gerne zum berüchtigten „Kästchenschieben“ in der genutzten Projektmanagementsoftware und zu dem verzweifelten Versuch der Projektleiter, den Plan der aktuellen Realität anzupassen. Doch die Realität ändert sich so schnell, dass sie damit gar nicht nachkommen können.

Ein Plan ist nichts, Planung ist alles! – Dwight D. Eisenhower

Was meinte Eisenhower damit? Auch ein fehlerhafter Plan gibt dem agilen Team eine Zielorientierung. Selbst wenn der Plan als Ergebnis einer Planung in der Realität durch veränderte Rahmenbedingungen nicht so umgesetzt werden kann wie ursprünglich gedacht, so war dennoch die intensive Auseinandersetzung mit dem Projekt hilfreich, um Schwierigkeiten, Risiken und Hindernisse aufzudecken und sich gedanklich mit möglichen Szenarien zu beschäftigen.

Langfristplanung in agilen Projekten

Langfristplanung in agilen Projekten

Was bedeutet das für die Langfristplanung in agilen Projekten? Ein Grundsatz lautet, dass die Granularität der Planung in agilen Projekten abnimmt, je ferner der Zeithorizont ist. Während die nächste Iteration, also die nächsten ein bis vier Wochen, sehr detailliert auf Tagesebene der einzelnen Projektmitarbeiter geplant werden, sind die Ziele und Ergebnisse, die erst in der nächsten Etappe erreicht werden sollen, nur sehr grob beschrieben. Das minimiert unnötige Aktualisierungen von Projektplänen, die außer den Projektleiter allenfalls noch das Management interessieren, um diesem ein (falsches) Gefühl der Sicherheit und Kontrolle zu geben.

Doch wie sieht die Langfristplanung nun konkret aus?

  • Definition des Projektziels

  • Die Definition des Projektziels steht an erster Stelle. Was einfach klingt, ist gerade zu Beginn am schwierigsten. Solange die Product Owner keine gemeinsame, klare Vision haben und nicht wissen, wo sie eigentlich hinwollen, ist es müssig, das Projekt zu starten.

  • Festlegung der Etappenziele

  • Im nächsten Schritt unterteilt das Product-Owner-Team das Projektziel in sogenannte Etappenziele. Diese müssen eindeutig messbar und idealerweise physisch vorhanden sein. Beispiele dafür sind ein Messe- oder Funktionsmuster oder ein Prototyp. Eine Etappe hat üblicherweise eine Dauer von drei Monaten.

  • Erarbeitung der Sprintziele

  • Im dritten Schritt werden die Etappen in die einzelnen Sprints unterteilt. Bei klassischen Zwei-Wochen-Sprints führt dies zu sechs Sprints pro Etappe. Die einzelnen Sprintziele aus den sechs Iterationen sind so definiert, dass sie in Summe zum Etappenziel führen. Dabei wird davon ausgegangen, dass in den ersten fünf Sprints einer Etappe Ergebnisse geliefert werden können und der sechste Sprint (Integrationssprint) dafür genutzt wird, die Ergebnisse der vorangegangenen Sprints im Gesamtprodukt zu integrieren und „technische Schulden“, also mögliche Fehler oder Probleme, zu beheben.

Ein Beispiel: Das Product-Owner-Team will innerhalb von neun Monaten, also drei Etappen, ein neues Produkt entwickeln. Das finale Projektziel wird mit der Vision des Produkts nur grob beschrieben. Danach überlegt sich das Product-Owner-Team, welche Ergebnisse nach der ersten und zweiten Etappe vorliegen müssen, um das Entwicklungsrisiko möglichst früh zu minimieren. Das POT muss dabei natürlich auch den Einfluss möglicher „Langläufer“ berücksichtigen, um zu verhindern, dass zum Beispiel die Beschaffung zugekaufter Baugruppen mit langen Lieferzeiten zu spät angestoßen wird. Das Ziel der ersten Etappe kann durch den kürzeren Zeithorizont verhältnismäßig leicht in Ergebnisse für die einzelnen Sprints heruntergebrochen werden.

Da Visualisierung ein zentrales Element der agilen Produktentwicklung ist, soll auch der Etappenplan für jeden sichtbar sein. Als Hilfsmittel haben sich Post-its gut bewährt, mit ihnen lassen sich Änderungen und Aktualisierungen schnell und unkompliziert durchführen und sie können im Planungsmeeting auf das Agile Board übernommen werden. Speziell in verteilten Teams mit elektronischen Agile Boards macht es durchaus Sinn, die Etappenplanung (Langfristplanung) mit elektronischen Tools zu unterstützen.

Ein Plan der nicht geändert werden kann, ist schlecht. – Publilius Syrus

Der vierte Wert im Agilen Manifest, das den kleinsten gemeinsamen Nenner aller agilen Vorgehensmodelle darstellt, lautet: „[Wir schätzen das] Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.“ Weiter heißt es dort: „Obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“ Damit wird nicht dem anarchistischen, planlosen Vorgehen Tür und Tor geöffnet, sondern betont, dass es keinen Sinn macht, Erkenntnisse, die in der Zeit zwischen ursprünglicher Planung und dem aktuellen Status gewonnen wurden, zu ignorieren und stur dem initialen Plan zu folgen.

Eine vernünftige, angemessene Langfristplanung macht auch in agilen Projekten Sinn und ist speziell in der Entwicklung komplizierter, mechatronischer Systeme unbedingt notwendig. Sie soll aber auch flexibel und offen sein für Veränderungen.

Das Abweichen vom ursprünglichen Projektplan wird gelegentlich als schlechtes Projektmanagement, Schwäche und fehlende Qualifikation des Projektleiters ausgelegt. Die Menschen, die das Projekt planen oder seine Planung in Auftrag geben, müssen sich bewusst machen, dass darin viele Annahmen enthalten sind und Entscheidungen unter Unsicherheiten getroffen werden müssen. Zu glauben, dass man für typische Entwicklungsprojekte mit Laufzeiten von nicht selten zwei Jahren und mehr die Qualitäts-, Kosten- und Terminziele exakt voraussagen und punktgenau treffen kann, grenzt an Naivität. Wahrscheinlicher ist es, dass Ziele innerhalb einer gewissen (terminlichen oder finanziellen) Spanne getroffen werden können. Ein Projekt, das voraussichtlich mit 30 Monaten angesetzt ist, kann demnach auch 24 oder 36 Monate dauern. Mit viel Erfahrung vermag man vielleicht den wahrscheinlichsten Wert anzugeben, dadurch die Spanne einzugrenzen und Unsicherheit und Ungenauigkeit zu reduzieren. Je weniger Erfahrung man für ein Projekt oder eine Aufgabe mitbringt und je komplexer das Thema, desto ungenauer wird jede Planung, und umso wahrscheinlicher liegt man mit seiner Planung daneben. Geht man aufgrund äußeren Drucks oder falschen Ehrgeizes vom günstigsten Fall aus, ist der Weg ins Unglück bereits vorgezeichnet. Den Grund dafür liefern drei „Gesetze“.

Die Gesetze des Grauens

  • Parkinsons Gesetz: Ein Aufgabe erfordert immer die Zeit, die dafür veranschlagt wird.
  • Studentensyndrom: Arbeiten werden so lange aufgeschoben, bis sie nicht mehr aufgeschoben werden können.
  • Murphys Gesetz: Alles was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen.

Die unheilvolle Kombination dieser drei Gesetze führt dazu, dass Projekte tendenziell schlechter abschneiden als geplant. Die Wahrscheinlichkeit, dass in einem Projekt mit vielen Einzelschritten immer der vorteilhafteste, sprich der schnellste und günstigste Fall eintritt, entspricht dem Produkt der Einzelwahrscheinlichkeiten. Je mehr Entscheidungsmöglichkeiten es gibt und je geringer die Wahrscheinlichkeiten im Einzelnen sind, desto unrealistischer ist, dass dieser Idealfall eintreten kann.

Es ist also verschwendete Zeit, zu Projektbeginn das gesamte Projekt im Detail durchzuplanen. Diese Zeit kann sinnvoller dafür genutzt werden, erste Minimum Viable Products (MVP) zu entwickeln, dem Kunden besser zuzuhören und wirklich zu verstehen, was er will und benötigt.

Schalten auch Sie Ihr Licht ein!

Dieser Artikel zur Langfristplanung in agilen Projekten ist erstmals erschienen in: DER F&EMANAGER 01|2015 Agile 2.0

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